Piata, kolejna część cyklu Mentalność Założyciela:
Gdy Szef i jego menedżerowie emanują mentalnością założyciela, żyją swoją buntowniczą misją. Bez względu na to, jak wielkie stają się ich firmy, oni nadal mają obsesję na punkcie obsługi klienta i zawsze pozostają świadomi, że o wszystkim decydują szczegóły. Mają poczucie, iż są właścicielami firmy, co pociąga za sobą silne poczucie odpowiedzialności za wszystkich pracowników, klientów, produkty i decyzje.
„Te trzy rzeczy – buntownicza misja, obsesja na punkcie obsługi klienta oraz właścicielskie podejście – są kluczowymi cechami mentalności założyciela, a wytrwałe ich pielęgnowanie prowadzi do sukcesu
Buntownicza misja
Pierwszym elementem mentalności założyciela jest poczucie buntowniczej misji. Niektórzy z założycieli odnoszących największe sukcesy porównywali fazę start-upu z wytoczeniem wojny całej branży w imieniu niezadowolonych, niewłaściwie obsługiwanych klientów. To właśnie dlatego w pierwszych latach działalności niektórzy zwoływali np. spotkania firmowe w pomieszczeniu, które nazywali pokojem narad wojennych (war room). Inni twierdzili wprost, że ich celem jest zmiana zasad obowiązujących w danej branży. Jeszcze inni wykorzystali buntowniczość do tworzenia całkowicie nowych rynków, tak jak czyni to SpaceX, komercjalizując loty w kosmos, lub Netflix, zapewniając ludziom telewizję na żądanie.
Zazwyczaj źródłem buntowniczej misji jest założyciel, ale w wielu firmach o trwałych podstawach przepaja ona wszystkie poziomy organizacji i może trwać znacznie dłużej niż założyciel.
Odważna, buntownicza misja powinna zapewnić przedsiębiorstwu cel i sens działania, zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz. Najskuteczniejsza będzie wówczas, gdy uda się tchnąć ją we wszystkie systemy pracownicze, reklamę, cechy produktów oraz obsługę klienta, tak by kształtowała wszystkie procesy i wymuszała określone kompromisy.
Misja musi determinować to, w jaki sposób zatrudniamy i awansujemy pracowników, jakich wybieramy dostawców i jakie robimy inwestycje. Buntownicze deklaracje muszą natychmiast docierać do ludzi, do których są one skierowane.
Obsesja na punkcie obsługi klienta
Większość założycieli była w swoich firmach pierwszymi sprzedawcami, deweloperami produktu lub obydwoma jednocześnie. Żyli i oddychali obsługą klienta, napędzani intelektualną ciekawością na temat każdego szczegółu doświadczenia klienta oraz najdrobniejszych tajników działania całego biznesu. Wszelkie decyzje podejmowali na podstawie instynktów, które rodziły się u podstaw, na najniższym poziomie działania.
Obsesja na punkcie obsługi klienta stanowi podstawowy element mentalności założyciela. Przejawia się ona na trzy sposoby – jako obsesja na punkcie pracowników obsługi, na punkcie poszczególnych pracowników na wszystkich poziomach firmy oraz na punkcie szczegółów prowadzenia biznesu.
Kolejnym istotnym elementem obsesji na punkcie obsługi klienta jest głęboka ciekawość szczegółów funkcjonowania tej części biznesu.
Np. Toyota z obsesją koncentruje się na czynnościach wykonywanych przez pracowników liniowych w ramach własnego systemu produkcji, w którym każdy ma prawo, a nawet obowiązek, wstrzymać całą linię i przystąpić do rozwiązywania problemu, gdy tylko dostrzeże jakiekolwiek niedociągnięcie.
Najwytrwalsze firmy w szybko ewoluujących branżach są w stanie utrzymać swoją obsesję na punkcie obsługi klienta oraz koncentrację na szczegółach nawet wtedy, gdy stają się dużymi organizacjami.
Podejście właścicielskie
Małe firmy mają jedną istotną przewagę nad swoimi dużymi konkurentami. Pracownicy na każdym poziomie młodej firmy podejmują decyzje i dążą do realizacji celów, kierując się podejściem właścicielskim. Ci ludzie są tak bardzo zaangażowani w swoją pracę, że czują się i zachowują jak właściciele – coś, czego nie da się powiedzieć o wielu poziomach pracowników i menedżerach przedsiębiorstw molochów.
Wyróżniamy trzy składniki podejścia właścicielskiego, które sprawiają, że jest ono źródłem przewagi konkurencyjnej. Pierwszym jest silna koncentracja na kosztach, która przejawia się tym, że pracownicy traktują zarówno wydatki, jak i inwestycje tak, jak gdyby chodziło o ich własne pieniądze. Drugim jest coś, co nazywamy ukierunkowaniem na działanie.
Trzecim elementem dającym przewagę jest awersja do biurokracji – niechęć do wprowadzania wielu poziomów organizacyjnych, zwiększania liczebności działów w centrali oraz hord korporacyjnych urzędników, które mają tendencję do zwiększania swojej liczebności, przechwytywania władzy oraz tworzenia złożonych procesów decyzyjnych, które z czasem zatykają arterie przedsiębiorstwa i spowalniają jego działanie.
Wiele firm w miarę swojego wzrostu traci przewagę konkurencyjną wynikającą z podejścia właścicielskiego. Stają się bardziej skomplikowane, przekształcają się w spółki publiczne z rozproszonym akcjonariatem, zatrudniają menedżerów z zewnątrz na krótkie kontrakty (dyrektor generalny w spółce publicznej zajmuje stanowisko średnio przez mniej więcej pięć lat), powiększają administrację oraz doświadczają podziałów budżetów, co prowadzi do zamknięcia zasobów w osobnych działach, każdy ze swoimi własnymi priorytetami i planami, przez co trudno jest do nich dotrzeć i wykorzystać sensownie.
To oczywiście tworzy także i szansę: przedsiębiorstwa, które rosnąc, zdołają zachować nieco prędkości, efektywności i koncentracji z czasów, gdy były młodymi firmami, kierowanymi przez założycieli, uzyskują ogromną przewagę konkurencyjną i – jak wynika z naszych badań – najlepiej radzą sobie z tworzeniem wartości”
według Mentalność Założyciela Chris Zook, James Allen
