Jest oczywiste, że firmy, podobnie jak ludzie, powinny się rozwijać i że wraz z rozwojem przychodzą zmiany.
Niestety, małe firmy najczęściej nie działają według tej maksymy. Działają tak, jak chcą tego ich właściciele, a nie tak, jak wymaga tego profil ich działalności.
Specjalista chce czegoś, co jest odwrotnością wzrostu i zmian. Pragnie miejsca, w którym może pracować i wolności, swobody decyzyjnej, pozbawionej ograniczeń narzucanych przez szefa.
Niestety, to, czego chce specjalista, rozkłada jego firmę na łopatki, jeszcze zanim ta zdąży osiągnąć dojrzałość.
Dlaczego? Prześledźmy trzy fazy rozwoju firmy: zarodkową, rozkwitu i dojrzałości.
Gdy zrozumiesz, na czym polega każda z tych faz i co podczas każdej z nich dzieje się w umyśle właściciela firmy, zorientujesz się, dlaczego większość małych firm działa źle i zwiększysz szanse na to, że twoja działalność rozkwitnie.
FAZA ZARODKOWA: CZAS SPECJALISTY TECHNICZNEGO
W końcu masz swoją własną firmę i możesz robić to, co chcesz. Wiążesz z firmą wielkie nadzieje. Powietrze jest naelektryzowane możliwościami. Jest tak, jakby po zakończonym roku szkolnym zaczęły się letnie wakacje. Jesteś odurzony wolnością.
Z początku inwestujesz w firmę wszystko, co masz. Jako specjalista wiesz, że aby zarobić, musisz zapłacić „frycowe”. Dlatego w fazie zarodkowej pracujesz z optymizmem i nie marudzisz pod nosem. Masz do wykonania pracę i o to w tym wszystkim chodzi. W końcu praca to twoje drugie imię. Myślisz: „…a poza tym ta praca jest dla mnie”.
Zatem pracujesz. Po dziesięć, dwanaście, czternaście godzin na dobę. Siedem dni w tygodniu. Jesteś w pracy nawet wtedy, kiedy jesteś w domu. Wszystkie twoje myśli i uczucia koncentrują się na twojej nowej firmie. Nie możesz wyrzucić jej z głowy. Ona cię pochłania. Jesteś całkowicie zaangażowany w robienie wszystkiego, co trzeba, aby ją utrzymać.
Ale teraz wykonujesz już nie tylko pracę, którą znasz, ale też tę, na której nie znasz się zbyt dobrze. Nie tylko produkujesz, ale też kupujesz, sprzedajesz i dostarczasz. W fazie zarodkowej jesteś mistrzem żonglerki utrzymującym wszystkie piłki w powietrzu.
Łatwo jest rozpoznać firmę w fazie zarodkowej – właściciel i firma są jednym i tym samym.
Gdyby z firmy w fazie zarodkowej usunąć właściciela, nic by z niej nie zostało. Zniknęłaby!
W fazie zarodkowej to ty jesteś firmą.
W nazwie firmy jest nawet twoje nazwisko – „U Andrzeja”, „Drukarnia Jana”, „Dania Joasi” – tak, by klient nie zapomniał, że ty tu jesteś szefem.
Po jakimś czasie – jeśli masz szczęście – pot, zmartwienia i trud owocują. Jesteś dobry. Ciężko pracujesz. Klienci o tobie nie zapominają. Wracają. Polecają cię przyjaciołom. Ich przyjaciele mają innych przyjaciół. Oni wszyscy mówią o Andrzeju, Janie i Joasi. O tobie.
Twoi klienci szaleją za tobą. Wracają do ciebie i przyciągają ze sobą tłumy.
…
Ale potem przychodzi zmiana. Z początku jest to subtelny znak, lecz wkrótce objawia się oczywista prawda: nie nadążasz. Masz więcej pracy, niż jesteś w stanie wykonać. A klienci są bezwzględni. Chcą cię i potrzebują. A ty pragniesz im pomagać. Pracujesz na najwyższych obrotach.
A potem dzieje się to, co nieuniknione. Ty, mistrz żonglerki, zaczynasz upuszczać niektóre piłki!
Nie możesz temu zapobiec. Bez względu na to, jak bardzo się starasz, po prostu nie możesz ich wszystkich złapać. Wyparowuje z ciebie entuzjazm. Wcześniej realizowałeś zamówienia błyskawicznie, a teraz masz opóźnienia. W twoich produktach pojawiają się skazy. Wydaje się, że nic nie jest tak, jak wcześniej.
Co wtedy robisz? Mobilizujesz się. Pracujesz ciężej. Wkładasz w pracę więcej czasu i energii.
Pracowałeś po trzynaście godzin dziennie, a teraz pracujesz po czternaście.
Jeśli pracowałeś po czternaście godzin dziennie, teraz pracujesz po szesnaście.
Jeśli pracowałeś po szesnaście godzin dziennie, teraz pracujesz po dwadzieścia. Piłeczki spadają!
Wkrótce Andrzej, Jan i Joasia stwierdzają, że byliby zadowoleni, gdyby ich nazwiska zniknęły z nazw ich firm.
Faza zarodkowa kończy się, kiedy właściciel dochodzi do wniosku, że firma nie może dalej działać tak, jak wcześniej, i że aby przetrwać, będzie musiała się zmienić.
I właśnie wtedy – kiedy do środka wdziera się rzeczywistość – większość firm upada.
Kiedy to się dzieje, ci, którzy pozostają specjalistami, najczęściej zamykają firmy i zabierają się za coś innego.
Pozostali przechodzą do fazy rozkwitu.
FAZA ROZKWITU: ZNAJDOWANIE POMOCNIKÓW
„Podobnie jak rządy państw, w kryzysie próbujemy ratować sytuację, idąc w przyszłość bez planu, nadziei i wizji”.
Alvin Toffler, Trzecia fala
Faza rozkwitu w cyklu życia twojej firmy zaczyna się wtedy, gdy postanawiasz zatrudnić kogoś do pomocy.
Trudno jednoznacznie określić, ile czasu potrzeba, by dotrzeć do tego punktu. Jednak dochodzi do tego każdy właściciel, który zdołał pokonać kryzys w fazie zarodkowej.
Każda firma, której udaje się przetrwać, musi kiedyś wejść w fazę rozkwitu. Każdy właściciel małej firmy, któremu udaje się przetrwać, szuka kogoś do pomocy.
Jakiej pomocy szukasz, przeciążony pracą specjalisto? Odpowiedź jest prosta i nieunikniona: szukasz pomocy technicznej.
Szukasz kogoś z doświadczeniem. Z doświadczeniem w firmie takiej, jak twoja.
Szukasz kogoś, kto zna się na pracy technicznej, na którą nie masz czasu. Prawdopodobnie zlecisz mu tę część pracy, którą sam nie lubisz się zajmować.
Jako właściciel zorientowany na sprzedaż rozglądasz się za specjalistą od produkcji.
Jako właściciel zorientowany na produkcję chcesz zatrudnić kogoś z doświadczeniem w sprzedaży.
I oczywiście prawie każdy właściciel stara się znaleźć kogoś, kto poprowadzi księgowość! Jeśli jest coś, czego właściciele małych firm wprost nienawidzą – i co w związku z tym zaniedbują – to jest to prowadzenie ksiąg.
Lecz jednocześnie – jako że nigdy wcześniej nie byłeś menedżerem – twoja nowa wolność przybiera jakże często spotykaną formę.
Ta forma to zarządzanie przez abdykację, a nie przez delegację.
Czyli krótko mówiąc, podobnie jak każdy inny właściciel małej firmy, wręczasz nowemu specjaliście zadania… i bierzesz nogi za pas.
I przez jakiś czas jesteś wolny. Powiedzmy, że wolny – masz przecież na głowie mnóstwo innej pracy.
Ale masz też nowego specjalistę. I wszystko zaczyna się zmieniać.
Firma zaczyna się rozrastać. Jesteś jak zwykle zajęty i mówisz specjaliście, żeby przyjął pracowników. A on to robi. Specjalista jest twoim aniołem. Świetnie jest mieć kogoś takiego jak on. Nie musisz myśleć o tym, co on robi i nie musisz się martwić jego trudnościami. Nigdy nie narzeka. Po prostu pracuje. I wykonuje całą pracę, której nie cierpisz. Żyjesz w najlepszym z możliwych światów. Urosłeś do rangi szefa – wykonujesz pracę, którą kochasz, a specjalista zajmuje się wszystkim innym. Oto życie przedsiębiorcy!
Aż nagle wybucha bomba.
Dzwoni klientka: skarży się, że jeden z twoich ludzi źle ją potraktował. Pytasz w zaufaniu: „Który to był?”. Klientka na to, że nie pamięta. I dodaje, że jeśli będziesz zatrudniać takich ludzi, znajdzie innego dostawcę.
Spowrotem wchodzisz w rolę specjalisty. W firmie jest więc was dwóch – specjalistów.
Mijają kolejne miesiące, lata i powoli, nawet nie wiesz kiedy – Firma wykazuje straty. To beznadziejne i jesteś wobec tego bezsilny.
Abyś zaczął. robić to inaczej, musiałbyś obudzić osobowości – przedsiębiorcę i menedżera – drzemiące w tobie od dawna, a potem pomóc im rozwinąć kompetencje. Tylko te dwie osobowości mogą wzbogacić twoją firmę.
POZA STREFĄ KOMFORTU
„Drastyczne zmiany oddalają cię od twojego »ja« i stwarzają potrzebę narodzenia się w tobie nowej tożsamości. To, jaka będzie ta nowa tożsamość, zależy zapewne od sposobu, w jaki ta potrzeba jest zaspokajana i od tego, czy proces zmian przebiega bez przeszkód, czy jest wstrząsany konwulsjami i eksplozjami”.
Eric Hoffer, The Temper of Our Time
Każda firma w fazie rozkwitu dociera do punktu, w którym jej właściciel wychodzi poza strefę komfortu – pokonuje granice, w ramach których czuje się bezpieczny i kontroluje swoje otoczenie, a poza którymi zaczyna tracić tę kontrolę.
Specjalista czuje się komfortowo w ramach tego, co potrafi robić sam.
Strefę komfortu menedżera wyznacza to, ilu specjalistów potrafi on skutecznie nadzorować bądź jak wielu podlegającym mu menedżerom potrafi organizować produktywną pracę.
Strefa komfortu przedsiębiorcy zależy od tego, ilu menedżerów może on zaangażować w realizację wizji.
Firma w miarę swojego rozwoju nieuchronnie poszerza obszar, który jej właściciel potrafi kontrolować – obszar, który jest dla właściciela namacalny i wyczuwalny, i w którym właściciel widzi, jaką pracę należy wykonać i potrafi osobiście nadzorować postępy, podobnie jak każdy specjalista.
Zdesperowany właściciel trzyma się tego, co potrafi robić i unika tego, na czym się nie zna. Tym samym abdykuje – wychodzi z roli menedżera – i zrzuca swoją odpowiedzialność na barki kogoś innego (Henryka).
Z chwilą abdykacji desperacja właściciela zmienia się w nadzieję. Właściciel liczy, że nie będzie musiał już więcej martwić się o to czy tamto, ponieważ zajmie się tym Henryk.
Jednak Henryk ma swoje własne potrzeby. Henryk jest specjalistą. Potrzebuje ukierunkowania, jakiego nie da mu żaden inny specjalista. Musi wiedzieć, dlaczego robi to, co robi. Musi znać oczekiwane rezultaty swojej pracy i standardy, według których
będzie ona oceniana. Musi także wiedzieć, dokąd zmierza jego firma i jak jego rola wpisuje się w ogólną strategię organizacji.
DOJRZAŁOŚĆ: PRZEDSIĘBIORCZE SPOJRZENIE
„Widzą wzór, rozumieją porządek, doświadczają wizji”.
Peter Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne
Najlepsze firmy na świecie to te, które weszły w dojrzałość, trzecią fazę rozwoju. Mówimy tu o firmach takich jak McDonald’s, Federal Express czy Disney.
Właściciel dojrzałej firmy wie, jak dotarł tam, gdzie jest i co musi robić, aby dostawać to, czego chce.
Jednakże dojrzałość nie jest nieuniknioną konsekwencją dwóch pierwszych faz. Nie jest produktem końcowym powtarzalnego procesu, zaczynającego się od fazy zarodkowej i przechodzącego przez fazę rozkwitu.
Firmy takie jak McDonald’s, Federal Express i Disney nie przechodziły mozolnie od fazy zarodkowej, przez fazę rozkwitu do dojrzałości. One zaczęły od fazy dojrzałości! Ich założyciele mieli całkiem inne spojrzenie na temat tego, czym jest i jak funkcjonuje firma.
Wprawdzie ktoś, kto otwiera firmę jako dojrzałą, także musi przejść przez fazy zarodkową i rozkwitu, lecz pokonuje je w całkiem inny sposób.
Różnica polega na tym, że taki właściciel ma inne spojrzenie. Ma przedsiębiorcze spojrzenie.
Przedsiębiorcze spojrzenie
Słyszałem kiedyś historię o Tomie Watsonie, założycielu IBM. Zapytany o to, czemu IBM zawdzięcza swój fenomenalny sukces, odpowiedział:
IBM jest dziś tym, czym jest z trzech powodów. Po pierwsze, już na samym początku miałem bardzo wyraźny obraz tego, czym firma powinna być docelowo. Można by powiedzieć, że miałem w głowie model gotowej firmy, jakby to był sen, moja wizja.
Po drugie, kiedy miałem już ten obraz, zadałem sobie pytanie, jak docelowa firma musiałaby działać. I gdy IBM był już w końcu gotowy, stworzyłem obraz tego, jak powinien działać.
Po trzecie, gdy IBM został już stworzony zgodnie z moim obrazem i działał tak, jak to wymodelowałem, zdałem sobie sprawę z tego, że nigdy nie dotarlibyśmy do obecnego punktu, gdybyśmy nie działali tak od samego początku.
Inaczej mówiąc, zorientowałem się, że IBM, aby stać się wielką firmą, musiał działać jak wielka firma już na długo, zanim się nią stał.
Patrząc na to z tego punktu, IBM został zbudowany zgodnie z moją wizją. Dzień po dniu przybliżaliśmy firmę do tego modelu. Pod koniec każdego dnia zadawaliśmy sobie pytanie, jak dobrze się spisaliśmy i odkrywaliśmy lukę pomiędzy punktem, w którym byliśmy i punktem, do którego zmierzaliśmy. I następnego dnia rano zaczynaliśmy likwidować tę lukę.
Każdy dzień w IBM był poświęcony rozwijaniu firmy, a nie robieniu interesów.
My w IBM nie robiliśmy interesów, ale budowaliśmy firmę.”
„MIT przedsiębiorczości”. Na podstawie badań Michael E. Gerber i zespołu w E-Myth Worldwide w ciągu ostatnich dwudziestu czterech lat.
